Новости
"Риск – дело прогнозируемое". газета "Капитал", 18.11.2010
газета "Капитал", 18.11.2010
Управление ситуацией в бизнесе не просто мода, а острая необходимость.
При современном состоянии мировой экономики одним из главных атрибутов бизнеса становиться риск-менеджмент. К сожалению, в недавнем времени казахстанские компании были довольно беспечны и не всегда прибегали к помощи специалистов в оценке рисков. Сейчас вопрос управления рисками в казахстанских компаниях приобрел большее значение, нежели ранее, в докризисный период. «Можно сказать даже так, что кризис во многом случился из-за отсутствия риск-менеджмента и корпоративного управления», – подчеркивает Руслан Ерденаев, управляющий директор АО «НПФ «ГНПФ».
Во время кризиса пришло осмысление важности вопроса управления рисками. При поддержке государства системообразующие банки, такие как: АО «БТА Банк», АО «Альянс Банк», АО «Темiр банк» смогли завершить реструктуризацию, что позволило снизить размер обязательств, создать условия для дальнейшей работы и избежать банкротства.
«В докризисный период риск-менеджмент был скорее модной тенденцией, пришедшей с Запада. И именно кризис выявил неподготовленность и неэффективность некоторых риск-менеджеров, работа которых больше основывалась на теории, нежели на практике», – считает Куаныш Даутов, представитель АО «СК «Евразия». При этом, несомненно, хорошие риск-менеджеры в кризис стали гораздо более востребованы рынком, так как существует постоянная необходимость улучшать систему управления рисками в компании, по крайней мере, в финансовом секторе, и здесь нельзя не отметить н заслугу Агентства Республики Казахстан по регулированию и обзору финансового рынка и финансовых организаций (АФН). В действенность и необходимость работы риск-менеджеров по большому счету не верили до кризиса, не верят, к сожалению, порой и сейчас – по причине отсутствия достаточного количества ярких историй успеха, иллюстрирующих эффективность этой работы. В то же время, как считает Оксана Палаткина, и.о. заместителя директора департамента банковских рисков «Цеснабанка», кризис послужил мощным толчком для развития технологий риск-менеджмента.
Однако, по оценке специалистов, на сегодняшний день риск-менеджмент стал не только модной тенденцией, но и важной, необходимой составляющей функционирования и процветания компании. В настоящее время каждая уважающая себя компания, направленная на дальнейшее развитие и процветание бизнеса, пользуется услугами риск-менеджеров.
По утверждению специалистов «Альянс Банка», практика показывает, что необходимость иметь качественную структуру риск-менеджмента ощущают на себе многие участники финансового рынка и в первую очередь банки второго уровня. Потребность оценивать и взвешивать свои риски появилась и у других участников рынка, таких как пенсионные фонды, страховые компании, лизинговые компании и т.д. Само собой систему риск-менеджмента в своей деятельности используют крупные корпорации и холдинги («Казахмыс», Mittal Steel, «Казцинк», нефтедобывающие и нефтеперерабатывающие компании, продовольственные корпорации и т.д.). Но большинство участников рынка либо прибегают к помощи консалтинговых компаний, либо не проводят оценку риска вовсе. Крупные компании обычно имеют в штате постоянных сотрудников, подразделения, которые занимаются вопросами управления рисками. Компании же, не имеющие в штате риск-менеджеров, обращаются к помощи третьих лиц – страховых организаций, консалтинговых компаний, специализирующихся на управлении рисками.
Лет десять назад риск-менеджмент носил характер экспертных оценок, а в настоящее время все большее применение находят методы количественных показателей и моделей риска, принимаются единые международные стандарты риск-менеджмента. Сегодня с помощью информационных систем можно моделировать возможное поведение рынка, финансовое состояние компании, ее партнеров и клиентов, вероятность наступления убытков, в том числе в разрезе продуктов, оценить необходимый размер капитала для покрытия вероятных убытков, распределение активов, определить успешность продукта/линии бизнеса и т.д.
Подобных технологий в мире достаточно, в основном, конечно, они идут с Запада, при этом некоторые компании имеют возможность и готовы адаптировать их под ту или иную страну, с учетом ее особенностей.
«В нашей стране, учитывая особенности менталитета при управлении рисками, имеет место инструмент получения свежей и часто качественной информации, доступной лишь узкому кругу лиц в ходе регулярных неформальных встреч с ними. Несмотря на некоторую абсурдность подобного подхода, данный инструмент нельзя не исключать, как один из наиболее эффективных», – подчеркивает г-н Даутов.
Современные методы управления рисками можно разделить на 4 группы: методы уклонения от рисков, методы локализации рисков, методы диверсификации рисков и методы компенсации рисков. Метод уклонения от рисков наиболее распространен на практике. Им пользуются предприниматели, предпочитающие действовать наверняка. Он включают в себя: отказ от ненадежных партнеров; отказ от рискованных проектов; страхование рисков, основной прием снижения риска, страхование вероятных потерь служит не только надежной защитой от неудачных решений, но и повышает ответственность лиц, принимающих решения, принуждая их серьезнее относиться к разработке и принятию решений, регулярно проводить защитные мероприятия в соответствии со страховыми контрактами; поиск гарантов. При поиске гарантов, как и при страховании, целью является перенос риска на какое-либо третье лицо.
Методы локализации рисков используются в редких случаях, когда удается довольно четко идентифицировать риски и источники их возникновения. Выделив экономически наиболее опасные этапы или участки деятельности в обособленные структурные подразделения, можно сделать их более контролируемыми и снизить уровень риска.
Методы диверсификации рисков заключаются в распределении общего риска и подразделяются на: распределение ответственности между участниками проекта; диверсификацию видов деятельности и зон хозяйствования; диверсификацию инвестиций; распределение риска во времени (по этапам работы), то есть необходимо распределять и фиксировать риск во времени при реализации проекта.
Методы компенсации рисков связаны с созданием механизмов предупреждения опасности. Они более трудоемки и требуют обширной предварительной аналитической работы для их эффективного применения. К ним относятся: стратегическое планирование деятельности (дает положительный эффект); прогнозирование внешней обстановки, то есть периодическая разработка сценариев развития и оценки будущего состояния среды хозяйствования для участников проекта, прогнозирование поведения партнеров и действий конкурентов, общеэкономическое прогнозирование; мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды предполагает отслеживание текущей информации о соответствующих процессах.
«В то же время при разработке риск-стратегии с целью снижения вероятности реализации риска и минимизации возможных негативных последствий необходимо следовать нескольким правилам», – утверждают специалисты «Альянс Банка». Во-первых, нужно проводить качественный анализ проекта, в том числе финансового состояния партнера. Во-вторых, решения об участии в проекте должны приниматься коллегиально с участием представителей различных структурных подразделений. При этом должна соблюдаться системность, то есть необходимо проводить комплексную оценку эффекта реализации проекта на показателях кредитора. И, в-третьих, в иерархическом порядке должны быть установлены лимиты полномочий по принятию решений уполномоченными органами.
Кроме этого, по словам г-на Даутова, «руководство компании должно поддерживать эффективную работу и развитие системы риск-менеджмента, а также цели риск-менеджмента должны быть высоко скоординированы с бизнес-целями. Материальное стимулирование в компании поощряет достижение целей риск-менеджмента». Политика и процедура риск-менеджмента должны быть ясно заявлены и широко известны. Информация по риск-менеджменту широко сообщается и передается внутри и вне компании. Менеджмент рассматривает свои возможности по управлению рисками как дающие конкурентоспособное преимущество. Компании должны активно учиться на ошибках и ситуациях потерь. А политика и процедура должны меняться, чтобы улучшить будущий риск-менеджмент. Компании должны делать необходимые изменения в свои ожидания и планы, когда диктует ситуация.
После окончания реализации риск-стратегии очень важным этапом является переосмысление успехов и недочетов. «Надо четко понимать, что в состоянии «после» риск устранить невозможно, поэтому оценка достигнутых результатов и корректировка риск-стратегии – это неотъемлемый элемент любой конкурентоспособной риск-стратегии», – поясняет г-жа Палаткина. Заложив подобный механизм коррекции, компания делает риск-стратегию непрерывным саморазвивающимся процессом.
Управление ситуацией в бизнесе не просто мода, а острая необходимость.
При современном состоянии мировой экономики одним из главных атрибутов бизнеса становиться риск-менеджмент. К сожалению, в недавнем времени казахстанские компании были довольно беспечны и не всегда прибегали к помощи специалистов в оценке рисков. Сейчас вопрос управления рисками в казахстанских компаниях приобрел большее значение, нежели ранее, в докризисный период. «Можно сказать даже так, что кризис во многом случился из-за отсутствия риск-менеджмента и корпоративного управления», – подчеркивает Руслан Ерденаев, управляющий директор АО «НПФ «ГНПФ».
Во время кризиса пришло осмысление важности вопроса управления рисками. При поддержке государства системообразующие банки, такие как: АО «БТА Банк», АО «Альянс Банк», АО «Темiр банк» смогли завершить реструктуризацию, что позволило снизить размер обязательств, создать условия для дальнейшей работы и избежать банкротства.
«В докризисный период риск-менеджмент был скорее модной тенденцией, пришедшей с Запада. И именно кризис выявил неподготовленность и неэффективность некоторых риск-менеджеров, работа которых больше основывалась на теории, нежели на практике», – считает Куаныш Даутов, представитель АО «СК «Евразия». При этом, несомненно, хорошие риск-менеджеры в кризис стали гораздо более востребованы рынком, так как существует постоянная необходимость улучшать систему управления рисками в компании, по крайней мере, в финансовом секторе, и здесь нельзя не отметить н заслугу Агентства Республики Казахстан по регулированию и обзору финансового рынка и финансовых организаций (АФН). В действенность и необходимость работы риск-менеджеров по большому счету не верили до кризиса, не верят, к сожалению, порой и сейчас – по причине отсутствия достаточного количества ярких историй успеха, иллюстрирующих эффективность этой работы. В то же время, как считает Оксана Палаткина, и.о. заместителя директора департамента банковских рисков «Цеснабанка», кризис послужил мощным толчком для развития технологий риск-менеджмента.
Однако, по оценке специалистов, на сегодняшний день риск-менеджмент стал не только модной тенденцией, но и важной, необходимой составляющей функционирования и процветания компании. В настоящее время каждая уважающая себя компания, направленная на дальнейшее развитие и процветание бизнеса, пользуется услугами риск-менеджеров.
По утверждению специалистов «Альянс Банка», практика показывает, что необходимость иметь качественную структуру риск-менеджмента ощущают на себе многие участники финансового рынка и в первую очередь банки второго уровня. Потребность оценивать и взвешивать свои риски появилась и у других участников рынка, таких как пенсионные фонды, страховые компании, лизинговые компании и т.д. Само собой систему риск-менеджмента в своей деятельности используют крупные корпорации и холдинги («Казахмыс», Mittal Steel, «Казцинк», нефтедобывающие и нефтеперерабатывающие компании, продовольственные корпорации и т.д.). Но большинство участников рынка либо прибегают к помощи консалтинговых компаний, либо не проводят оценку риска вовсе. Крупные компании обычно имеют в штате постоянных сотрудников, подразделения, которые занимаются вопросами управления рисками. Компании же, не имеющие в штате риск-менеджеров, обращаются к помощи третьих лиц – страховых организаций, консалтинговых компаний, специализирующихся на управлении рисками.
Лет десять назад риск-менеджмент носил характер экспертных оценок, а в настоящее время все большее применение находят методы количественных показателей и моделей риска, принимаются единые международные стандарты риск-менеджмента. Сегодня с помощью информационных систем можно моделировать возможное поведение рынка, финансовое состояние компании, ее партнеров и клиентов, вероятность наступления убытков, в том числе в разрезе продуктов, оценить необходимый размер капитала для покрытия вероятных убытков, распределение активов, определить успешность продукта/линии бизнеса и т.д.
Подобных технологий в мире достаточно, в основном, конечно, они идут с Запада, при этом некоторые компании имеют возможность и готовы адаптировать их под ту или иную страну, с учетом ее особенностей.
«В нашей стране, учитывая особенности менталитета при управлении рисками, имеет место инструмент получения свежей и часто качественной информации, доступной лишь узкому кругу лиц в ходе регулярных неформальных встреч с ними. Несмотря на некоторую абсурдность подобного подхода, данный инструмент нельзя не исключать, как один из наиболее эффективных», – подчеркивает г-н Даутов.
Современные методы управления рисками можно разделить на 4 группы: методы уклонения от рисков, методы локализации рисков, методы диверсификации рисков и методы компенсации рисков. Метод уклонения от рисков наиболее распространен на практике. Им пользуются предприниматели, предпочитающие действовать наверняка. Он включают в себя: отказ от ненадежных партнеров; отказ от рискованных проектов; страхование рисков, основной прием снижения риска, страхование вероятных потерь служит не только надежной защитой от неудачных решений, но и повышает ответственность лиц, принимающих решения, принуждая их серьезнее относиться к разработке и принятию решений, регулярно проводить защитные мероприятия в соответствии со страховыми контрактами; поиск гарантов. При поиске гарантов, как и при страховании, целью является перенос риска на какое-либо третье лицо.
Методы локализации рисков используются в редких случаях, когда удается довольно четко идентифицировать риски и источники их возникновения. Выделив экономически наиболее опасные этапы или участки деятельности в обособленные структурные подразделения, можно сделать их более контролируемыми и снизить уровень риска.
Методы диверсификации рисков заключаются в распределении общего риска и подразделяются на: распределение ответственности между участниками проекта; диверсификацию видов деятельности и зон хозяйствования; диверсификацию инвестиций; распределение риска во времени (по этапам работы), то есть необходимо распределять и фиксировать риск во времени при реализации проекта.
Методы компенсации рисков связаны с созданием механизмов предупреждения опасности. Они более трудоемки и требуют обширной предварительной аналитической работы для их эффективного применения. К ним относятся: стратегическое планирование деятельности (дает положительный эффект); прогнозирование внешней обстановки, то есть периодическая разработка сценариев развития и оценки будущего состояния среды хозяйствования для участников проекта, прогнозирование поведения партнеров и действий конкурентов, общеэкономическое прогнозирование; мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды предполагает отслеживание текущей информации о соответствующих процессах.
«В то же время при разработке риск-стратегии с целью снижения вероятности реализации риска и минимизации возможных негативных последствий необходимо следовать нескольким правилам», – утверждают специалисты «Альянс Банка». Во-первых, нужно проводить качественный анализ проекта, в том числе финансового состояния партнера. Во-вторых, решения об участии в проекте должны приниматься коллегиально с участием представителей различных структурных подразделений. При этом должна соблюдаться системность, то есть необходимо проводить комплексную оценку эффекта реализации проекта на показателях кредитора. И, в-третьих, в иерархическом порядке должны быть установлены лимиты полномочий по принятию решений уполномоченными органами.
Кроме этого, по словам г-на Даутова, «руководство компании должно поддерживать эффективную работу и развитие системы риск-менеджмента, а также цели риск-менеджмента должны быть высоко скоординированы с бизнес-целями. Материальное стимулирование в компании поощряет достижение целей риск-менеджмента». Политика и процедура риск-менеджмента должны быть ясно заявлены и широко известны. Информация по риск-менеджменту широко сообщается и передается внутри и вне компании. Менеджмент рассматривает свои возможности по управлению рисками как дающие конкурентоспособное преимущество. Компании должны активно учиться на ошибках и ситуациях потерь. А политика и процедура должны меняться, чтобы улучшить будущий риск-менеджмент. Компании должны делать необходимые изменения в свои ожидания и планы, когда диктует ситуация.
После окончания реализации риск-стратегии очень важным этапом является переосмысление успехов и недочетов. «Надо четко понимать, что в состоянии «после» риск устранить невозможно, поэтому оценка достигнутых результатов и корректировка риск-стратегии – это неотъемлемый элемент любой конкурентоспособной риск-стратегии», – поясняет г-жа Палаткина. Заложив подобный механизм коррекции, компания делает риск-стратегию непрерывным саморазвивающимся процессом.
Все права принадлежат АО "Страховая компания "ЕВРАЗИЯ"
Сайт разрабатывали:
